In the early days of Amazon, Jeff Bezos instituteda rule: every internal team should be small enough that it can be fed with two pizzas. The goal wasn’t to cut down on the cateringbill. It was, like almost everything Amazon does, focused on two aims: efficiency and scalability. The former is obvious. A smaller team spends less time managing timetables and keeping people up to date, and more time doing what needs to be done. But it’s the latter that really matters for Amazon.
Ngay từ những ngày đầu của Amazon, Jeff Bezos đã lập ra một quy tắc: mọi nhóm nội bộ phải đủ nhỏ để có thể chỉ cần ăn hai chiếc pizza là đủ no. Mục đích không phải là cắt giảm chi phí. Nó giống như hầu hết mọi thứ mà Amazon làm, tập trung vào hai mục tiêu: tínhhiệu quả và khả năng mở rộng. Tính hiệu quả là hiển nhiên. Một nhóm nhỏ hơn cần ít thời gian hơn cho việc quản lý thời gian biểu và nó giúp cho mọi người được cập nhật và có nhiều thời gian hơn để thực hiện những gì cần phải làm. Nhưng khả năng mở rộng mới là điều thực sự quan trọng đối với Amazon.
The thing about having lots of small teams is that they all need to be able to work together, and to be able to access the common resources of the company, in order to achieve their larger goals.
Vấn đề khi có rất nhiều đội nhỏ là tất cả họ phải có khả năng làm việc cùng nhau, và để có thể tiếp cận các nguồn lực chung của công ty, để đạt được mục tiêu lớn hơn.
That’s what turns the company into, in the words of Benedict Evans, a venture capital firm or as Andreessen Horowitz says “a machine that makes the machine”.
Đó là thứ đã biến Amazon trở thành một công ty, mà theo lời của Benedict Evans là một doanh nghiệp tư bản mạo hiểm hay như Andreessen Horowitz nói thì Amazon là “một cỗ máy mà tạo nên một cỗ máy”.
“You can add new product lines without adding new internal structure or direct reports, and you can add them without meetings and projects and process in the logistics and e-commerce platforms,” Evans notes. “You don’t need to fly to Seattle and schedule a bunch of meetings to get people to implement support for launching a makeup in Italy.
“Bạn có thể thêm các dòng sản phẩm mới mà không cần có thêm cấu trúc nội bộ mới hoặc báo cáo trực tiếp và bạn cũng có thể thêm các dòng sản phẩm mới mà không có các cuộc họp và dự án và xử lý trên các nền tảng logistics và thương mại điện tử”. “Bạn không cần phải bay đến Seattle và sắp xếp một loạt các cuộc họp để yêu cầu mọi người thực hiện việc hỗ trợ cho việc cho ra mắt một món đồ trang điểm tại Ý.
Amazon is good at being an e-commerce company that sells things, but what it’s great at is making it a new e-commerce companies that sells new things.
Amazon rất giỏi trong việc trở thành một công ty thương mại điện tử bán mọi thứ, nhưng điều tuyệt vời hơn là nó khiến mình trở thành một công ty thương mại mà bán những thứ mới.
The company calls this approach its “flywheel”: it takes the scale that can smother a typical multinational, and uses it to provide an ever-increasing momentum backing up its entire business. The faster the flywheel spins, and the heavier it is, the harder it is for anyone else to stop it.
Công ty này gọi phương pháp này là “bánh đà”: nó có quy mô lớn đến mức có thể bóp nghẹt một công ty đa quốc gia điển hình, và sử dụng nó để cung cấp một động lực ngày càng lớn để hỗ trợ toàn bộ công việc kinh doanh của mình. Bánh đà càng quay càng nhanh và càng nặng thì càng khó để người khác dừng nó lại.
Perhaps the best example of that approach in action is the birth and growth of AWS (previously called Amazon Web Services). That’s the division of Amazon that provides cloud computing services, both internally and for other companies – including those that are competitors to Amazon in other areas (both Netflix and Tesco use the platform, for instance, despite Amazon also selling streaming video and groceries).
Có lẽ ví dụ tốt nhất về cách tiếp cận này là sự ra đời và tăng trưởng của AWS (trước đây gọi là Amazon Web Services). Đó là bộ phận của Amazon cung cấp dịch vụ điệntoán đám mây, cho cả nội bộ công ty và cho các công ty khác – bao gồm cả những đối thủ cạnh tranh với Amazon ở các lĩnh vực khác (ví dụ, cả Netflix và Tesco đều sử dụng nền tảng này, mặc dù Amazon cũng bán video và hàng tạp hóa).
It started, like so many things at Amazon, with an edict from the top. Every team, Bezos ordered, should begin to work with each other only in a structured, systematic way. If an advertising team needed some data on shoe sales to decide how best to spend their resources, they could not email analytics and ask for it; they needed to go to the analytics dashboard themselves and get it. If that dashboard didn’t exist, it needed to be created. And that approach needed to cover everything.
Nó (AWS) bắt đầu, giống như rất nhiều thứ khác ở Amazon, với một lệnh từ trên đỉnh. Mỗi đội, theo như Bezos ra lệnh, nên bắt đầu làm việc với nhau chỉ theo một cách có cấu trúc, có hệ thống. Nếu nhóm quảng cáo cần một số dữ liệu về doanh số giày để quyết định cách tốt nhất để sử dụng tài nguyên của họ, họ không thể gửi email cho đội phân tích và yêu cầu; họ phải tự mình truy cập vào hệ thống phân tích và nhận lấy dữ liệu họ cần. Nếu hệ thống đó không tồn tại, họ cần phải tạo ra nó. Và cách tiếp cận này khiến họ phải bao quát mọi thứ.
From there, it was almost an afterthought to take the obvious next step, and let others use the same technology that Amazon made available internally.
Từ đó, gần như đã quá rõ ràng để xem bước tiếp theo là gì, và để cho người khác sử dụng cùng công nghệ mà Amazon đã tạo ra trong nội bộ.
Those humble beginnings spawned a beast. The business is now 10% of Amazon’s overall revenue, making so much money that financial regulations forced the company to report it as a top-level division in its own right: Amazon divides its company into “US and Canada”, “International”, and “AWS”.
Những khởi đầu khiêm tốn đó đã phát triển thành một con quái vật. Công việc này giờ đây mang lại 10% thu nhập của Amazon, kiếm ra quá nhiều tiền đến nỗi mà các quy định tài chính đã buộc công ty phải báo cáo nó “Mỹ và Canada”, “Quốc tế” và “AWS”.
AWS is large enough that Netflix, a company that accounts for around a third of all internet traffic in North America, is just another customer.
AWS lớn đến nỗi mà Netflix, công ty chiếm khoảng 1/3 lưu lượng internet ở Bắc Mỹ, cũng chỉ là một khách hàng của nó.
AWS is large enough that in 2016 the company released the “Snowmobile”, a literal truck for moving data. The companies that work with AWS move so much information around that sometimes the internet simply cannot cope. So now, if you want to upload a lot of data to Amazon’s cloud, the company will drive a truck to your office, fill it with data, then drive it back. If you need to upload 100 petabytes – that’s roughly 5m movies in 4k with surround sound – it turns out there’s no quicker way to do it than driving it down the freeway at 75mph.
AWS lớn đến nỗi vào năm 2016, công ty đã cho ra mắt “Snowmobile”, một chiếc xe tải đúng nghĩa để vận chuyển dữ liệu. Các công ty làm việc với AWS truyền nhiều thông tin đến nỗi mà đôi khi mạng internet không thể xử lý nổi. Vì vậy, bây giờ, nếu bạn muốn tải một lượng lớn thông tin lên đám mây của Amazon, công ty sẽ lái xe tải đến văn phòng của bạn, chất đầy dữ liệu vào đó, sau đó chở nó đi (tải lên). Nếu bạn cần tải lên 100 petabyte – tương đương là khoảng 5 triệu bộ phim định dạng 4k với âm thanh vòm – bạn sẽ phát hiện ra là không có cách nào nhanh hơn là tải chúng trên một đường cao tốc ở tốc độ 75mph.
While AWS shows Amazon open up its internal technology to external customers, another part of the company does the same trick with Amazon’s actual website.
Trong khi AWS cho thấy Amazon mở cửa công nghệ nội bộ của mình cho khách hàng bên ngoài, một phần khác của công ty thực hiện cùng một thủ thuật với trang web thực sự của Amazon.
Amazon Marketplace launched in 2000, allowing third-party sellers to put up their own wares on the site. The feature has expanded over the years to become a major plank in the company’s quest to be the “everything store” – the one destination on the internet you need to go to to buy anything in existence.
Amazon Marketplace được ra mắt vào năm 2000, cho phép người bán bên thứ ba đưa ra các sản phẩm của riêng họ trên trang web. Tính năng này đã mở rộng qua nhiều năm để trở thành một nền tảng chính trong nhiệm vụ của công ty là trở “cửa hàng mọi thứ” – một điểm đến trên internet bạn cần phải tới khi muốn mua bất kỳ thứ gì có tồn tại.
Marketplace goes one better than the pizza rule, allowing Amazon to expand into new sectors without needing to employ a single extra employee.
Marketplace hoạt động còn tốt hơn cả quy tắc pizza, cho phép Amazon mở rộng sang các lĩnh vực mới mà không cần phải sử dụng thêm bất kỳ một nhân viên nào.
The variety of things sold on Amazon is now so huge that its internal computer scientists faced a problem. “E-commerce companies such as Amazon … process billions of orders every year,” a team of Amazon researchers wrote. “However, these orders represent only a small fraction of all plausible orders.” The solution? Train an artificial intelligencepurely to generate plausible fake orders, to better guess how to market brand-new products.
Sự đa dạng của các sản phẩm được bán trên Amazon giờ đây lớn đến nỗi các nhà khoa học máy tính trong nội bộ công ty phải đối mặt với một vấn đề. “Các công ty thương mại điện tử như Amazon… xử lý hàng tỷ đơn đặt hàng mỗi năm”, một nhóm các nhà nghiên cứu của Amazon viết. “Tuy nhiên, những đơn hàng này chỉ đại diện cho một phần nhỏ của tất cả các đơn hàng khả thi.” Giải pháp? Đào tạo ra một trí thông minh nhân tạođơn thuần để tạo ra các đơn đặt hàng giả đáng tin cậy, để dự đoán tốt hơn về cách tiếp thị các sản phẩm hoàn toàn mới.
Amazon reports the revenue it makes from Marketplace as around 20% of the company’s total income. But that metric, which only counts the fees paid to the company by third-party sellers, understates the colossal scale of the business. “Marketplace is now around half of the total volume of goods sold through Amazon,” estimates Andreessen Horowitz’s Evans. “In other words, Marketplace means that Amazon handles (but does not, incidentally, itself set prices for) double the share of e-commerce that it reports as revenue.”
Amazon báo cáo doanh thu mà nó tạo ra từ Marketplace là khoảng 20% tổng thu nhập của công ty. Nhưng số liệu đó, chỉ tính các khoản phí mà người bán bên thứ ba trả cho công ty, dường như làm giảm quy mô khổng lồ của doanh nghiệp. Evans của Andreessen Horowitz ước tính: “Marketplace hiện nay chiếm khoảng một nửa tổng khối lượng hàng hóa được bán qua Amazon. Nói cách khác, Marketplace có nghĩa là Amazon xử lý (nhưng không, một cách ngẫu nhiên, tự đặt giá) gấp đôi tỷ trọng thương mại điện tử mà nó báo cáo là doanh thu.”
Increasingly, then, Amazon resemblesless a big-boxretailer such as Tesco or Walmart, hovering at the edge of town sucking up commerce and killing the local high street, and more a shopping mall: independent retailers can exist, and even make a tidy living, but only if they get a slot in the mall itself – and if they always remember that the real moneymaker is the landlord.
Amazon ngày càng khác một nhà bán lẻ lớn như Tesco hay Walmart, hoạt động ở bên ngoài thị trấn, thu hút sự mua sắm và giết chết các cửa hàng đường phố địa phương, mà Amazon đang trở nên giống với một trung tâm mua sắmh hơn: các nhà bán lẻ độc lập có thể tồn tại, và thậm chí là sống khỏe, nhưng chỉ khi họ nhận được một gian của mình trong khu mua sắm (của Amazon) – và nếu họ luôn nhớ rằng người kiếm tiền thực sự là chủ nhà.
Since 2014, Amazon has added a third flywheel to its business: artificial intelligence. The company has always been near the leading edge of the industry, most obviously in its neural-network-powered recommendation algorithms. But, until recently, that approach was scattershot, segmented, and hardly world-class (think of the last time you bought something on Amazon only to have it recommended to you for weeks afterwards. “You like duvets? Why not buy 10 more?”).
Kể từ năm 2014, Amazon đã bổ sung thêm một bánh đà thứ ba vào hoạt động kinh doanh của mình: trí tuệ nhân tạo. Công ty luôn có lợi thế hàng đầu trong ngành công nghiệp, rõ ràng nhất là trong các thuật toán đề xuất mạng lưới hệ thần kinh. Nhưng, cho đến gần đây, cách tiếp cận đó vẫn phân tán, phân khúc và còn xa mới đạt trình độ tốt nhất (hãy nghĩ đến lần gần đây nhất mà bạn mua thứ gì đó trên Amazon và đươc nó được gợi ý mua thêm cho vài tuần sau đó: “Bạn thích chăn phải không? Tại sao không mua thêm 10 cái nữa nhỉ?”).
That changed when the company decided to build the hardware that would become the Echo. In classic Amazon fashion, it started at the end and worked backwards from there, writing a “press release” for the notional future product and then trying to figure out what expertise needed to be developed – or bought. Need a personal assistant? Buy Cambridge-based True Knowledge, once working on a Siri competitor, and you get Alexa. Require far-field voice recognition, letting you hear people on the other side of the room? Start working on that now, because no one’s relly acracked the problem.
Điều đó đã thay đổi khi công ty quyết định xây dựng phần cứng mà sau đó sẽ trở thành Echo. Theo cách làm việc cổ điển của Amazon, nó bắt đầu ở cuối và làm việc ngược lại, viết một “thông cáo báo chí” cho sản phẩm trong tương lai và sau đó cố gắng tìm ra chuyên môn cần được phát triển – hoặc cần mua. Bạn cần trợ lý cá nhân? Hãy mua True Knowledge của Cambridge, nếu bạn đã làm việc với một đối thủ cạnh tranh của Siri, và bạn có được Alexa. Bạn yêu cầu nhận diện giọng nói từ xa, cho phép bạn nghe mọi người ở phía bên kia của căn phòng? Hãy bắt đầu làm việc đó ngay bây giờ, bởi vì vẫn chưa có ai thực sự giải quyết được vấn đề.
Institutionally, the bulk of the Alexa AI team still sits under AWS, using its infrastructure and offering another tranche of digital services to third parties who want to build speech control into their devices. But the economies of scale that come to AI are unique. There’s the value to the data, of course: the more people use an Echo, the more speech samples it has to train with, and so the better the Echo becomes. And beyond that, machine learning technologies are so fundamental, and so general purpose, that every advancement Amazon makes ricochets throughout its business, increasing efficiency, opening up new fields, and suggesting further avenues of research.
Về mặt thể chế, phần lớn đội ngũ Alexa AI vẫn thuộc AWS, sử dụng cơ sở hạ tầng của nó và cung cấp một loạt các dịch vụ kỹ thuật số cho các bên thứ ba, những người muốn xây dựng khả năng kiểm soát lời nói vào thiết bị của họ. Nhưng các nền kinh tế có quy mô đến với AI là rất độc đáo. Dĩ nhiên, dữ liệu cũng có giá trị của nó: càng nhiều người sử dụng Echo, thì càng có nhiều mẫu giọng nói phải luyện tập, và vì vậy Echo càng trở nên tốt hơn. Và hơn thế nữa, công nghệ tự học của máy móc là rất cơ bản, và mục đích chung cũng thế, đến nỗi mọi tiến bộ của Amazon đều quay trở lại phục vụ hoạt động kinh doanh của nó, tăng tính hiệu quả, mở ra các lĩnh vực mới và đề xuất các biện pháp nghiên cứu sâu hơn.
But nothing lasts forever, and even Amazon has its weak points. The two-pizza rule, for instance, may be a good strategy for building an infinitely expandable company, but it doesn’t lend itselfto a pleasant, stress-free working environment.
Nhưng không có gì kéo dài mãi mãi, và thậm chí Amazon có điểm yếu của nó. Ví dụ, quy tắc hai bánh pizza có thể là một chiến lược tốt để xây dựng một công ty có khả năng mở rộng vô hạn, nó không tốt cho cho việc tạo nên môi trường làm việc dễ chịu, ít căng thẳng.
Amazon has long faced criticism over its treatment of warehouse workers: as with many companies in its sector, huge valuations and high-tech aspirations sit uneasily alongside the low-paid, low-skilled work that makes the company tick over.
Amazon từ lâu đã phải đối mặt với những lời chỉ trích về việc đối xử với công nhân kho hàng: như với nhiều công ty trong lĩnh vực của nó, định giá khổng lồ và khát vọng công nghệ cao, cùng với các công nhân được trả lương thấp, có tay nghề thấp vốn đã kìm chân sự phát triển của công ty.
Where Amazon differs from companies such as Deliveroo, Apple and Facebook is that the highly skilled employees sitting in the headquarters have almost as many complaints.
Điều khiến cho Amazon khác với các công ty như Deliveroo, Apple và Facebook là rằng các nhân viên có tay nghề cao ngồi trong trụ sở chính cũng có nhiều khiếu nại như vậy.
A New York Times exposé from 2015 described employees crying at their desks and suffering near-breakdowns from the pressure they were put under. The company’s rapid employee turnover is legendary, with insiders: someone leaves, and someone else has to rewrite all their code to make it understandable to the people still there – but by the time the rewrite is finished, the person doing the rewriting has also left, requiring someone else to start the whole process again.
Một tờ báo của tờ New York Times từ năm 2015 đã mô tả các nhân viên khóc ở bàn làm việc của họ và gần như sụp đổ trước áp lực mà công ty của họ đặt lên vai. Sự tăng doanh thu nhanh chóng cho nhân viên của công ty là huyền thoại, với những người trong cuộc: khi một người nào đó rời đi, một người khác phải viết lại tất cả dòng lệnh của họ để làm cho nó dễ hiểu đối với những người vẫn còn đó – nhưng vào thời điểm viết lại xong, người viết lại cũng đã dời đi, yêu cầu người khác bắt đầu lại toàn bộ quá trình.
But the one thing that’s been true from day one is that Jeff Bezos sits at the top of the food chain, with direct control of a $740bn (£530bn) business. It would take a bold gambler to bet against the company right now.
Nhưng có một điều vẫn đúng từ ngày đầu tiên, đó là Jeff Bezos sẽ còn ngồi trên đầu chuỗi thực phẩm, với quyền kiểm soát trực tiếp doanh nghiệp 740 tỷ đô (khoảng 530 tỷ bảng Anh). Đánh cược về sự thất bại của Amazon đến nay vẫn còn là vụ cá độ lớn.
